Дети рисуют семью

Информация о пользователе

Привет, Гость! Войдите или зарегистрируйтесь.


Вы здесь » Дети рисуют семью » Проблемы начинающих » Мотивация труда


Мотивация труда

Сообщений 1 страница 2 из 2

1

Взято со страницы http://www.psycho.ru/library/hr/motivation/2988

За пятью зайцами 
Психология мотивации и стимулирования персонала 
Автор: Владимир Герчиков 
Источник: 

Западные теоретики мотивации полагают, что сотрудники — ангелы, которые от природы любят работать. Но российские специалисты утверждают иное: львиная доля вашего персонала — люмпены и могут трудиться только из-под палки.

Несколько лет назад компания Hewlett-Packard купила за $1,7 млн старый гараж в городе Пало-Альто. Развалюха была дорога как память: именно в этом гараже Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард собрали первый звуковой осциллятор, положив начало не только HP, но и всей Кремниевой долине. А для российской группы компаний "СЕТ-холдинг" подобным культовым сооружением, возможно, станет деревенский сарай.

Не так давно "СЕТ-холдинг" приобрел несколько сельхозпредприятий в Орловской области, но радость от покупки омрачала низкая производительность труда работников. Новые владельцы решили, что людей недостаточно стимулируют, и нужно всего лишь повысить зарплаты. Но для начала менеджеры холдинга сравнили эффективность работы всех своих "колхозов" и наткнулись на странный факт.

К удивлению менеджеров "СЕТ-холдинга", в числе лидеров по производительности труда оказалось предприятие, работавшее на самой старой и изношенной технике. Для повышения усердия своего персонала директор каждый месяц вывешивал на сарае рядом с мастерской зарплатную ведомость. Периодически в эту ведомость заглядывали жены работников, и если "подвиги" мужей оказывались более скромными, чем у коллег, недовольные супруги устраивали им взбучку. Таким образом директор воздействовал не на желание заработать (мотив достижения), а на страх оказаться хуже других, то есть мотив избегания. "Бывают руководители от природы, они интуитивно понимают, как управлять людьми",— восхищается руководителем колхоза-передовика директор по развитию "СЕТ-холдинга" Елена Пророкова.

Использованный прием примитивен, но с точки зрения управления мотивацией он оказался настоящим прорывом. Дело в том, что большинство популярных теорий мотивации страдают общим недостатком — они гребут всех сотрудников под одну гребенку. Так, согласно концепции Абрахама Маслоу, все люди хотят одного и того же: они начинают с удовлетворения "базовых" нужд и заканчивают высшей потребностью в самореализации. Поэтому и стимулировать нужно всех одинаково. Опыт "СЕТ-холдинга" говорит об обратном: разным типам людей нужны разные стимулы: одним — деньги, другим — скалка жены. Поэтому компания не стала огульно повышать всем зарплату, а решила воздать каждому свое. Для начала персонал протестировали с помощью методики российского ученого Владимира Герчикова. Он одним из первых выделил пять разных типов трудовой мотивации.

Пятый элемент

Владимир Герчиков на личном опыте убедился, что "универсального сотрудника" не существует — после того как познакомился с миром советского завода. Он пришел на предприятие молодым инженером и быстро дорос до заместителя главного конструктора. Но неожиданно бросил карьеру, чтобы получить социологическое образование. "Отец понял, что одна из основных проблем страны — в низкой производительности труда и неэффективности системы трудовых отношений",— объясняет дочь ученого, управляющий партнер группы компаний "Топ-менеджмент консалт" Зося Герчикова.

Профессор Герчиков решил разработать концепцию мотивации, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы людей. В последние годы жизни (исследователь умер в прошлом году) он работал на кафедре управления человеческими ресурсами в Государственном университете — Высшей школе экономики. "Когда его называли мыслителем, он злился и говорил: "Я в первую очередь инженер и всегда думаю о том, как сделать, а не как объяснить"",— вспоминает ученик Герчикова Алексей Ребров.

Окончательно концепция созрела в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.

Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет "пахать" с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.

Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.

Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако "хозяином" очень сложно управлять — он не терпит, когда им командуют.

Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.

Наконец, особая заслуга Владимира Герчикова — открытие им пятого типа мотивации. Он обнаружил то, что давно лежало на поверхности: есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским. "Западный менталитет такой трактовки в принципе не допускает,— говорит Алексей Ребров.— Иностранцы считают, что всегда виноват руководитель, что он недостаточно мотивирует людей и т. п. Но в России такие взгляды не работают".

Помимо теории, Владимир Герчиков разработал тест Motype, который позволяет отнести человека к тому или иному типу. Правда, чистые типажи в природе встречаются редко — в каждом из нас в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации. Особенно часто в России встречается люмпенский тип. По словам Зоси Герчиковой, в компаниях работает до 30-35% "люмпенов", тогда как реальных рабочих мест, где допустим данный тип мотивации, менее 12%.

Модель Герчикова можно использовать как минимум в двух направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов (см. таблицу 1), и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации (см. таблицу 2), и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает.

Каждому по потребностям

Главное, чего удалось добиться Владимиру Герчикову,— разрушить веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем. Согласно его концепции, деньги мотивируют сотрудников лишь одного типа — ярко выраженных "инструменталов". Поэтому простое повышение зарплаты, например, люмпенам, ни к чему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх. Видимо, поэтому многие работодатели активно применяют систему наказаний и не собираются от нее отказываться (см. СФ N15/2006).

Предприимчивый директор колхоза из "СЕТ-холдинга" по сути научился управлять страхами своих подчиненных — они были согласны на маленькую зарплату, но категорически не хотели получать меньше, чем их коллеги. Когда менеджеры "СЕТ-холдинга" позже протестировали по методике Герчикова более тысячи сотрудников своих сельхозпредприятий, результат оказался предсказуемым — тест показал высокий уровень люмпенизации и "патриотизма" во всех хозяйствах.

Менеджеры компании решили ввести соревновательные элементы во всех 16 агропредприятиях. Правда, вместо указания размера зарплаты они начали информировать персонал об объемах выработки. "Каждый сотрудник мог ежедневно видеть, кто сколько вспахал, и самостоятельно подсчитать, сколько денег получают другие,— говорит Елена Пророкова.— Это заметно улучшило отношение к работе".

Не забыли и про "патриотов", которым, согласно концепции Герчикова, нужна любовь и забота со стороны руководства. Чтобы стимулировать эту категорию сотрудников, в "СЕТ-холдинге" не только значительно увеличили соцпакет, но и разработали специальное положение о социальной защите работников. В итоге за два года объем производства агропредприятий вырос более чем в два раза, и в немалой степени успех связан именно с новой системой мотивации.

Точно так же выборочно действуют на коллектив и моральные стимулы. Например, одна косметическая компания решила организовать короткие утренние собрания, чтобы "взбодрить" сотрудников. Так поступают многие ритейлеры — почему бы не перенять эту практику. Однако Алексей Ребров, которого пригласили в качестве консультанта, сначала протестировал продавцов. Он пришел к выводу, что лучше всех в сети продают люди с инструментальной мотивацией и очень низким уровнем "патриотизма", а эту категорию сотрудников "бодрят" исключительно материальные стимулы. "Им лишь бы деньги зашибать, и плевать как",— поясняет Ребров. Предложить таким людям распевать по утрам корпоративный гимн фактически означает выставить их за дверь. В результате от тотального морального стимулирования компания отказалась.

Садитесь правильно

"Владимир Герчиков сказал мне: вот эти и эти люди скоро уволятся,— вспоминает менеджер компании "Арт-отель" Сергей Артамошкин, защищавший диплом под руководством ученого.— К моему удивлению, так и произошло".

Знание мотивационного типа сотрудника дает работодателю ответ на два вопроса: что человек хочет получить за работу, и как он ее будет делать. По подсчетам Алексея Реброва, цена подбора сотрудника с неправильной мотивацией — снижение производительности труда на 25%. Однако понять, сотрудник какого типа будет полезен компании, а кто окажется изгоем, не так-то просто.

Более или менее ясно только с люмпенами — они не нужны практически никому, за исключением компаний с командно-административным стилем управления. "Люмпен — это человек, который может прикрыться тазиком в нужный момент: у него куча обоснований и десятки виноватых,— говорит Алексей Ребров.— В большинстве случаев от таких сотрудников нужно немедленно избавляться".

Сложнее всего с управленцами — чтобы определить, какой мотивационный тип подходит для конкретной руководящей позиции, нужно оценить два фактора: будет ли у менеджера собственный бюджет, а также стоит ли над ним другой босс, который способен вмешиваться в его работу. Например, в ситуации, когда нет бюджета, но есть вышестоящий начальник, отлично справляются люди с высоким уровнем "патриотизма" и низкой "хозяйственностью". ""Хозяин" в таких системах неуправляем — это вредный тип, который имеет свое мнение по любому поводу и будет спорить с первым лицом",— поясняет Алексей Ребров.

Если же бежать за советом некуда, но есть определенный бюджет, то менеджер с патриотическим типом мотивации категорически противопоказан. В таких случаях "патриот" впадает в депрессию и чувствует себя брошенным, он становится инертным и не может принять ни одного ответственного решения. Например, директор филиала крупного промышленного холдинга в ходе тестирования откровенно сказал: "Все важные решения принимает президент. Я же не могу с ним спорить!" "Нужно действовать, а он смотрит начальнику в рот",— прокомментировал Алексей Ребров позицию этого директора.

Несмотря на яркость и простоту, типологическую модель Герчикова используют не много компаний. Возможно, потому, что далеко не все фирмы готовы прикладывать сверхусилия, чтобы выделять разные группы сотрудников и для каждой из них разрабатывать свои мотивационные схемы. "Отсеивать людей по психотипу во время тотальной нехватки квалифицированного персонала не может себе позволить почти ни одна компания",— считает руководитель практики HR-консалтинга IBS Елена Данилова. К тому же непонятно, под какой тип людей необходимо разрабатывать мотивацию — под тех, кто уже есть, или под тех, кого компания хочет видеть. "В наше время не принято задерживаться на одном месте больше трех лет,— продолжает Данилова.— А каждый раз заново настраивать систему мотивации под новый состав слишком дорого и трудоемко".

Источник: В. И. Герчиков. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003.

Дата публикации на сайте: 24.07.2008г.

Тест на мотивацию по Герчикову он-лайн
http://hrpsychology.ru/psixologicheskie … erchikovu/

2

Взято со страницы http://www.cujournal.ru/index.php?optio … Itemid=181

12 морковок или воспитание осла
Дмитрий Занько
Уроки российской мотивации…

На одном совещании менеджеров забавную картину наблюдал. Когда речь зашла о том, что в компании надо бы заняться системой мотивации персонала – один из старожилов компании, стоявший «у истоков» и с тех пор не покидавший компанию, на данный момент – исполнительный директор, заявил (цитирую, опуская матерные слова): «Мотивация? А что это такое? Я, может, человек тёмный – но по мне это слово придумали всякие консультанты (тут я сжимаюсь в углу), чтобы деньги выкачивать. А на самом деле всё просто – народ работает за бабки. И всё. Будем бабки платить – будут у нас работать, не будем – не будут…» Директор по персоналу, зная, что спорить бессмысленно, как бы нехотя, спрашивает: «а ты, Вась, тоже только из-за бабок тут работаешь?» «Ну» - отвечает Вася, - «я-то, конечно нет, бабок у меня уже много…А вот все остальные…»

Пришло время объяснять, что такое мотивация, и какую пользу из неё можно извлечь «на пальцах». Потому что учебников много – а толку от них, пока подобные выступления звучат в менеджерской среде, по-видимому, мало. Не претендуя на уровень учебного пособия, несколько слов скажем.

Заниматься обзорами существующих теорий и подходов – жалко и времени и журнальной площади. Скажу кратко – с тех пор, как психологи обратили своё благосклонное внимание на сферу деловых отношений (заметим, когда-то их об этом, действительно, попросили) – про мотивацию было написано много. Сделано несколько меньше – но тоже немало. Позволю себе описать те подходы, которые сам «щупал ручками» и которые при мне доказали свою эффективность…

А вот и первый вопрос: какая-такая эффективность? В чём измеряется? Ну, в чем измерять – вариантов есть несколько, давайте договоримся, что в деньгах. Деньгах, которые за счёт использования мотивации сотрудников получает компания…

Откуда эта эффективность берётся? Давайте посмотрим – что, собственно, делает любой менеджер (а кому ещё мотивацией заниматься?) со своими сотрудниками? Какую шкалу не бери – число визитов к клиентам, объём напечатанных страниц или количество слепленных гамбургеров – всегда можно сказать, что «сотрудник имеет такие-то показатели, а нам хочется, чтоб они были такие-то». То есть, задаётся некоторое пространство, где в роли координат выступают показатели деятельности.

На поясняющем рисунке таких показателей два – на самом деле, их может быть много больше, но это не важно. Суть в том, что любое управленческое воздействие имеет своей целью перевести сотрудника из точки с одним значением показателей деятельности в точку с другим значением (не обязательно это должен быть рост, но чаще – именно он)






Итак – у нас есть задача: переместить сотрудника внутри этого пространства показателей. Как это сделать?

Вот если бы сотрудники были, как футбольные мячики… Поставил его на поле в одной точке, наметил, в какую хочешь его переместить, рассчитал необходимую силу удара, внес поправки на ветер…и пнул. Покатился мячик, и встал точнёхонько туда, куда вы хотели…

Увы, не похожи люди на футбольные мячики. Хотя, для многих менеджеров это неочевидно. И «мотивация методом пинков» – вполне себе популярное явление в офисах…

Ну, хорошо, усложним задачу. Теперь, предположим, у нас, есть ослик (кому не нравится осёл – выберите другое вьючное животное, не желаете вьючное – выберите кого захочется). И он должен перейти в некоторое место… ну, груз перевести, что ли.

Теоретически, существует три различных способа побудить осла к движению:

Первый. Можно самому пойти, встать в нужное место и позвать осла. Исходя из того, что я знаю об ослах можно ожидать его прихода, только при наличии какой-то «наки» и нахождении в зоне прямой видимости. Если идти надо далеко – отпадает. Вставка только для действующих руководителей – а ещё можно помочь ему нести груз…чуть-чуть разгрузить или даже перенести всё самому…ничего не напоминает?

Второй вариант – осла можно бить по зад…крупу палкой, ногой или иным твёрдым предметом. Плюс – при надлежащей силе удара осёл точно сдвинется с места. Минус – направление его движения невозможно предсказать (ну, разве что, назад он, скорее всего не попятится). Впрочем – может и лягнуть…

И третий вариант. Становимся позади осла, на длинную палку привешиваем сладкую морковку и держим её перед его мордой… Мы видим, куда нужно идти и, перемещая приманку, направляем осла. А он нас не видит – и мыслей о том, что им грязно манипулируют, не возникает…

Не стоит упрекать меня в циничном отношении людям. Я не говорю, что человек идентичен ослу. Просто между ослом и человеком намного больше общего, чем между футбольным мячиком и человеком.

А в чём же разница между ослом и человеком, раз уж так? Казалось бы – то же самое: подбери правильную морковку – и вперёд. Под морковкой понимается обещание удовлетворения какой-то из существующих потребностей. Ещё, иногда морковки надо менять… Ослы, вроде бы, могут морковкой мотивироваться вечно – а человеку надоедает.

Есть ещё одна неприятная штука… Называется личностный смысл. Чтобы под действием мотива человек совершил что-то – необходимо, чтобы в психике создалось чёткое понятие о связи выполняемого действия и последующего удовлетворения потребности. Если такой связи нет, или она неочевидна – не будет мотивации. Забывая об этом, менеджеры, зачастую применяют одни и те же «ходы» - вот, мол, ребята, в прошлый раз вам обещали вознаграждение за выполнение плана – не выплатили. Но теперь-то уж точно выплатим… И ждут, что народ, немедленно, рванёт выполнять и перевыполнять…А личностного смысла-то, нету…

Если продолжать говорить об отличиях между человеком и осликом, стоит упомянуть и о том, что структура мотивации у человека сложнее, а значит – и возможных «морковок» будет больше. Что менеджеру, несомненно, в плюс.

Осталось, эти морковки выделить и описать. Поскольку обещал, что основываться буду на своём опыте – то надо сказать, что из всех систем управления мотивацией лучше всего получалось работать с разработанной англичанами моделью управления мотивацией «по 12-ти факторам». Разработали её два промышленных психолога – Шерон Ричи и Питер Мартин. Порадовало то, что все исследования теории проводились на конкретных больших выборках и про каждый «фактор» написано, какие средние значения по нему были получены – и прочая статистика. Взяли, попробовали на соотечественниках провести подобные исследования – получилось. Начали применять в работе – опять получилось…

С точки зрения этой модели, существует 12 групп потребностей, из которых выделены мотивы к выполнению работы. Заметим – имеется ввиду только рабочая мотивация. А не какие другие базовые потребности.

Эти группы (не в порядке иерархии, а так, как их обозначили авторы):

Потребность в деньгах.

Строго говоря, ни один человек на Земле не работает за деньги. Деньги – это просто цветная бумага. Люди работают за то, что они могут на эти деньги купить. Но не будем противоречить авторам. Реализация этой потребности достигается путем получения от фирмы различного рода вознаграждений – зарплат, бонусов, прочих выплат, страховок и т.д. Согласно некоторым исследованиям процент людей в России, у которых эта потребность образует наиболее значимые мотивы – 60-70. То есть, в чем-то герой первого абзаца Вася был прав. Но, заметим – это не все люди, и этот мотив не единственный. Хотя, он может быть и наиболее сильным.

Потребность в комфорте.

Казалось бы – да откуда у нашего человека, привыкшего к совку такая потребность? Ан нет, есть. Но требования к комфортности рабочего места, конечно, пониже, чем у англичан.

Потребность в структурированной деятельности

В смысле – чтоб всё было ясно и понятно, все инструкции прописаны, к кому обращаться «если что» обозначено. Может кому-то и покажется такая потребность странной – как это…а свобода? Но, поверьте, очень многим она странной не кажется.

Потребность в широком круге контактов. Имеются ввиду контакты вне работы – клиенты, поставщики, конкуренты…

Потребность в тёплых отношениях с коллегами.

Наиболее ярким примером работы, удовлетворяющей эту потребность в полной мере, являлись советские НИИ. Где рабочий день начинался с кофе/чая/трёпа «за жизнь…продолжался ими же и заканчивался… Что интересно – и до сих пор такие предприятия есть. Думаете, люди туда за зарплатой ходят? Да её там не платят по полгода…

Потребность в признании своих заслуг.

Значки, почётные грамоты…фотография под знаменем…важна не сумма денег в конверте – а вручение этого конверта перед восхищёнными коллегами и под аплодисменты. Скажете, деньги важнее? Да ладно, на управлении этой потребностью существовала целая страна. 70 лет существовала…

Потребность ставить перед собой цели и достигать их.

Неважно – будет это кем-то замечено, или нет…Главное – самоудовлетворённость от достижения…

Потребность во власти.

Потребность в том, чтобы ты влиял не только на собственную жизнь и работу – а ещё и на жизнь и работу других людей.

Потребность в переменах.

Потребность в творчестве.

Потребность в развитии.

И – не смейтесь – потребность в том, чтобы твоя работа была общественно полезной. После первого проведённого исследования у меня был шок – а ведь для многих это о-очень важно…

Каждый раз, когда объявляю на семинарах, что исследователи выделили всего 12 основных групп факторов находятся желающие оспорить это утверждение на том основании, что 12 – это мало… И каждый раз я предлагаю всем найти ещё какие-нибудь…пока таких случаев не было. Если кому-нибудь из читателей удастся – приглашаю написать по этому поводу новое исследование. Пока таких предложений не поступало…

Для каждого человека выявить индивидуальную структуру мотиваторов не составляет труда. Разработан небольшой опросник, после заполнения которого и обработки результатов можно легко увидеть, какие из перечисленных факторов для кого из сотрудников более или менее важны. Строится так называемый мотивационный профиль. Выглядит он, примерно, так:







На этом рисунке показаны три графика – синий это график какого-то конкретного сотрудника, полученный нами после обработки результатов исследования. Жёлтый – это медиана для той выборки, с которой мы производим сравнение. Это может быть среднее значение для условной российской выборки (из моего опыта, почти не отличается от среднего значения выборки английской, которая опубликована) или средние значения по компании. Последний метод боле точен.

Теперь мы имеем три группы факторов, по которым потребности индивида, по сравнению с выборкой, явно не удовлетворены (не хватает денег – ну, это понятно, комфорта и власти) и три группы, по которым потребности удовлетворены чрезмерно. «Накушался» наш испытуемый достижения собственных целей, творчества и общественной пользы.

Первые три фактора – это и есть «морковки», вторые три – не «морковки» ни в коем случае. То есть, если для меня принципиально оказать на этого сотрудника управленческое воздействие с целью побудить его к какой-то деятельности, то я должен создать у него личностный смысл на её выполнение, убедив его в непосредственной связи между достижением тех или иных результатов и удовлетворением потребностей из 1й, 2й и 8й группы…

А если у меня будет усреднённый график по всем моим сотрудникам (мотивационный профиль компании) то я всю систему мотивации могу основывать не на идеализированных представлениях авторов учебников, а на конкретных данных. И если моя фирма переживает трудные времена - то вместо денежной мотивации, которая сейчас невозможна, я буду использовать ту, которая «вылезла» из мотивационного профиля.

Для каждой должности я могу прикинуть приблизительную мотивационную структуру для работающего на ней сотрудника – и проводить отбор, основываясь не только на рабочем опыте кандидатов…

Два часто задаваемых вопроса:

Первый: а если у сотрудника один мотивационный профиль, а для этой должности нужен другой? Да очень просто – переключайте… Если у человек одна из трёх ведущих потребностей – потребность во власти, а вам нужно, чтобы таковой являлось стремление к большому числу контактов (ну, он у вас в клиентской службе работает) – так и объясните ему, что в вашей фирме высот власти достигают те, кто активно общается с клиентами. И так далее…

Второй: мотивационный профиль – это штука постоянная? На всю жизнь? Нет, конечно. В течении полугода-года у большинства людей мотивационные профили значимо меняются. Из этого не следует, что исследовать мотивацию не нужно – из этого следует, что её нужно исследовать регулярно.

В общем, если вы заинтересованы в систематическом принятии тех управленческих решений, которые будут выполняться вашими подчинёнными «в охотку» - то будьте готовы к интересной (и не очень сложной – надеюсь вы это поняли) работе по отслеживанию и выращиванию моркови… И не забудьте про личностный смысл.


Вы здесь » Дети рисуют семью » Проблемы начинающих » Мотивация труда


© 10bb.ru